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站在“十四五”起点解析济源钢铁20年改革

浏览次数:351所属栏目:媒体聚焦发表时间:2020-12-18 15:51:17

(2020年12月16日  中国冶金报  第02版  记者/谢聪敏 刘加军)

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事件

11月13日,中国钢 铁工业协会企业改革与管理工作委员会年会暨济源钢铁改制20年研讨会举行,来自全 国钢铁行业的业界翘楚对济源钢铁改制成果进行了深入研讨。

2001年11月,通过职 工收购国有资产转制成为民营体制的河南济源钢铁(集团)有限公司(以下简称济源钢铁)正式挂牌成立。经过20年发展,济源钢铁钢材产量由2000年的28.2万吨增加到2020年的425万吨(预计);销售收入由2000年的6.6亿元增加到2020年的230亿元(预计),是改制前的35倍;累计实现利润101亿元;并在产 品结构上由普钢转型升级为在业内具有一定影响力的优特钢企业。

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立足“十四五”的新起点,回顾济源钢铁20年改革发展历程,可以清晰地看到,其华丽“蝶变”的背后,是一部不断深化改革、加强管理的创新史。


深度

两次改 革奠定企业主动发展的基础

20年来,济源钢 铁先后经历了两次大规模的改革,第一次是济源钢铁2001年实行 的国有企业改制;第二次是2018年~2019年进行 的第二次股份制改革。

2001年国有企业改制

1999年9月,党的十 五届四中全会提出了“要从战 略上调整国有经济布局和改组国有企业,加快建 立现代企业制度”的重大决策;提出了 国有资本要实现“有进有退”“有所为有所不为”的发展战略。河南省济源市委、市政府反复权衡,批准济 源钢铁实行改制。

在充分 考虑老国企员工接受度有助于改制的后续推进等因素后,济源钢 铁的产权改制采取了全员收购的方式。在股本结构设计方面,济源钢 铁将企业人员划分为3个层次,即职工层、骨干层和决策层。3个层次 人员的持股比例各占1/3。

2018年~2019年第二次股改

济源钢铁2001年国企 改制激发了干部职工干事创业的热情,为济源钢铁20年来的 快速发展奠定了基础。但随着时间的推移,改制后 续发展中存在的问题逐步凸显,改制红 利呈现递减效应。首先,2001年改制时,认购主 力群体已基本临近退休,股权激 励属性逐步被消费属性取代。其次,2001年改制时,社会人 员也可认购股权,虽在改 制初期为企业注入了一定量的发展资金,但从长远看,这部分 股东难以与企业经营者做到“步调一致”。最后,2001年改制时未设计退休、离职后 的股权回购机制,使得有 限的股权资源被错配。

济源钢铁2018年~2019年第二 次股改主要针对2001年改制 出现的一些问题进行了修订。主要变 化集中在以下两个方面:一是不 再进行全员认购。第二次 股改主要是向班组长以上的业务骨干定向增发股本8000万元。二是建 立梯级股权激励机制。济源钢 铁把企业内部人才划分为干部队伍、技术队伍、技能人 才队伍三大序列,并对每 个序列进行了层级划分,职工达 到三大序列中业务骨干层级后可享受认购企业股权的待遇,职工提 职后可获得该层级相应配送股。同时,第二次 股改还设立了股权退出机制,通过对 离职和退休职工的股份进行回购(职工在 职期间所得分红可以保留),打破了职工股权的“传宗接代”。

对两次改革的认识

济源钢铁通过2001年改制 转换了体制机制,解决了 权责利对等的问题,使企业 高管团队真正获得了企业的生产经营决策权,使企业 中层干部获得了干事创业的平台,使普通 职工通过持有股权真正成为了企业的主人。

通过改制,济源钢 铁提高了企业决策效率和资源配置效率,解放了生产力,赢得了 企业主动发展的前提条件,为济源 钢铁坚持走普转优、优转特 的发展道路奠定了坚实的基础。

济源钢 铁第二次股改通过建立梯级股权激励机制和股权退出再分配机制,完成了 对原有股权分配制度的调整,进一步 夯实了济源钢铁改革发展的基础。

三大体 系助力济源钢铁转型发展

济源钢铁在2001年和2019年两次改革期间,在人力资源体系、研发支 撑体系和市场营销体系方面进行了变革,取得了较好效果。

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人力资 源体系变革为企业发展夯实人才基础。

建立干 部能上能下的常态化机制。济源钢 铁将领导干部推荐、组织审查考核、职工民主评议、正式任 命的人才选拔流程改为全员、全岗位公开竞聘,并采取两轮选拔模式,第一轮 由人才需求部门主管牵头,发布岗 位需求及竞聘条件,人力资 源部门协同进行初选,并提供初步考核意见;第二轮 为公司级领导参加的公开竞聘,如果竞聘岗位为中层(副科级)以上,则由董 事长李玉田亲自面试考察。通过第 二轮面试的人选则进入为期半年的试用期,试用期 满且合格者正式上岗,不合格者退回原岗位。中层以下干部(主要集中在车间班、组长等岗位)采取各车间公开竞聘、自行选拔,结果报 公司备案的方式进行,具体流 程与中层以上干部选拔流程类似。

拓宽多 样化人才培养通道。济源钢 铁的人才队伍基本划分为四大类,分别为管理干部队伍、技术骨干队伍、技能人 才队伍和外聘专家队伍。对于工 艺类大学本科毕业生,在工作满3年(工艺类 硕士研究生以上学历则可直接参加考核),且通过考核的情况下,按照所学专业、岗位需 求和个人意愿分别进入管理干部队伍和技术骨干队伍两大人才培养通道。进入相 关人才培养通道后,按照济 源钢铁有关要求按期考核。技能人 才队伍通道主要针对生产一线职工设置,其选拔 流程为生产一线职工在获得高级工资格的前提下,无论是 否已获得社会统一考试的认证,均需参 加济源钢铁组织的复考,复考通 过可获得技师资格认证,并接受 每两年一次的考核。在通过 每两年一次的考核和济源钢铁组织的高级技师选拔后,则可获 得高级技师认证,享受高 级技术人才相关待遇。

此外,技能人 才若未能通过两年一次的按期考核,则按照 相关规定进行降级,待遇随之下降。

激励机 制变革贯穿始终。

济源钢 铁在人力资源体系建设方面始终坚持激励政策贯穿始终的原则,其主要表现在以下4个方面:第一,职工平 均工资在济源市处于中上游位置。第二,待遇向生产、销售等一线人员倾斜,相同级别的人员,生产、销售岗 位待遇要高于机关各处室岗位。从平均收入看,销售人 员平均收入是全体员工平均收入的1.5倍左右。第三,针对企 业骨干设置梯级奖励措施。济源钢 铁职工进入企业骨干行列后,人力资 源部门根据其所属层级在工资中增加相应的津贴、奖励等项目,形成常 态化制度按月发放。企业骨干层级提升后,其津贴、奖励按 照相关规定相应增加。第四,企业骨 干可享受配股政策。济源钢 铁职工进入企业骨干行列后可按照2019年股改 政策享受相关配股政策,年末按股份获取分红。按照2019年情况,分红平 均占企业骨干年收入的60%~70%。

研发支 撑体系变革为企业发展不断提供新动能。

20年来,济源钢 铁从最初的只能生产4个钢种 产品发展到目前的可以生产八大类品种、超过500个钢种(3/4的产品采用企业标准),实现了 普钢向优特钢的转型。济源钢铁的成功转型,一方面 与其企业发展战略长期保持稳定,下大力 气进行研发投资和装备升级有关;另一方 面也与其研发支撑体系变革有关,济源钢铁精干扁平、高度协 同的研发支撑体系为企业发展不断提供着新动能。

精干、扁平的研发支撑体系。济源钢 铁的研发体系共分为两个层级,公司一 级设立科技处和研究院,实际上 是两块牌子一套人马,其主要职责分为4个方面:一是工艺技术管理,二是新产品研发,三是组 织技术营销和非常规合同的评审,四是科技管理(政策解 读及与政府有关部门对接)。公司级 以下研发体系为分厂工艺技术科,其主要 职责有两个方面:一是分 管本厂的工艺技术相关问题;二是配合科技处,并协调 车间工艺技术人员、现场工 程师参与非常规合同评审。济源钢 铁研发体系主要集中在公司一级,公司科技处共有25名职工,其中专职技术人员有20人。2019年,济源钢铁共申请专利30项,并参与多项国家级、省部级 标准的制修订工作。

高度协 同的研发支撑体系。济源钢 铁每周五下午例行召开由科技处牵头,销售公司、生产厂 主要负责人及部分产销一线骨干员工参加的产销研联动协调会,协调会 主要内容分为三大部分,分别是订单评审、协调生 产和售后问题处理,其中订 单评审是重中之重。订单评 审环节首先对销售公司拟承接的订单进行分类,对于常 规合同按照惯例协调生产厂排产;对于非常规合同(例如大 客户的新品种小批量合同),生产厂 负责人及一线骨干员工负责评估当前产线是否具备生产该订单的条件,科技处 负责评估产品是否具备长远市场生命力,销售公 司负责评估订单产品的市场前景,若三方均无异议,销售公 司方可按照起步预定量承接订单。上述流 程的优势是可以将非常规订单中具有蓬勃生命力、较好市 场前景和企业目前技术条件可达成的订单筛选出来,最大程度避免生产、销售、研发三 方从自身最大利益角度出发,最终得 出最坏结果的情况。而上述 流程的难点在于三方在意见未能达成一致的情况下,仍能在 后续工作中继续合作而不生嫌隙。济源钢 铁通过改制这一底层设计的变革,激发了 生产厂的积极性,并采取 将售后服务归口到销售公司的措施,有效抑 制了销售公司为创业绩而盲目接单的冲动,增强了其全局观念,最终使 各方利益统一到有利于企业发展这个总目标上来。

市场营 销体系变革为企业发展壮大提供有力支撑。

经过20年的发展,在产销研协同、共同面对市场、一站式 服务的大原则下,济源钢 铁打造了一套独具特色的市场营销体系,其变革 的亮点主要集中在以下3个方面:一是根 据成本划分营销半径,深耕本土、辐射周边;二是提供一站式服务,增强客户黏性;三是外 聘下游行业专家,与下游客户共同成长。

合理划分销售半径,实现企业降本增效。济源钢 铁物流成本与东部省份钢铁企业相比并不具备优势,其生铁 成本比东部企业每吨平均高170元左右。针对“先天不足”,济源钢 铁销售公司根据原料成本确定主要营销市场,以500公里为半径,将半径500公里以 内作为济源钢铁的主要营销区域,济源钢 铁在主要营销区域内钢材销量占总销量的85%。通过合 理划分销售半径,确定重点区域,一方面 使济源钢铁销售成本得到有效控制,另一方 面也提高了济源钢铁产品销售的效率和效益。济源钢 铁销售公司下属6个分公司,人员合计40人。以棒线 材销售情况为例,济源钢铁2019年共销售棒材、线材、建筑用钢各130万吨左右,主管棒 线材销售的人员只有20人。

提供一站式服务,增强客户黏性。2014年后,济源钢 铁将售后服务职责划归销售部门。这一变 革使销售部门的触角从前端延伸到后端,使销售 部门具备了全局视野,为一站 式服务奠定了制度基础。一站式 服务主要有以下4个方面:第一,公司副 总级以上领导分片包干,每月至少1/3的时间 用来走访客户并听取意见、建议,与下游 重点客户建立长期联系;第二,销售部 门从接单到售后,全程跟 踪客户需求并做到及时响应;第三,销售人员需至少具备5年以上 相关产线工作经验,在销售 过程中与下游客户技术、生产等 部门实现无缝对接,提高沟通效率;第四,若遇到质量异议事件,由销售公司协调生产、研发等 部门组成工作组赴下游客户实地调研,确保做 到上午出现的质量异议不隔夜,下午出 现的质量异议隔夜能解决。通过上述变化,下游客 户在采购前期咨询环节可以得到具备生产经验的济源钢铁销售人员的专业服务,有助于 客户快速了解采购产品的各项性能指标;签署合同订单后,由于采 取一站式跟踪管理,下游客 户可以继续与同一位销售人员进行对接联系,节约客户的时间成本;订单交付后,如出现质量异议,销售公 司可及时调动资源为客户解决,有关销 售人员也因长期跟踪该批次订单,有助于 质量异议的顺利解决。上述变 化一方面使下游客户的采购体验更加友好,另一方 面有助于济源钢铁销售人员与客户建立良好的互信关系,增强客户的黏性。

外聘下游行业专家,与客户共同成长。济源钢 铁聘请下游行业的知名技术专家,与销售 人员一起前期介入重点客户的采购活动。外聘专 家主要对重点客户的工艺技术装备、技术水平,以及所 需钢材的用途等情况进行深入调研,并将获 取的信息与生产、研发等部门对接,指导上 述部门有针对性地开发、生产对应产品,最大限 度减少客户的质量异议。当重点 客户出现质量异议时,外聘专家与销售、生产、研发等 部门组成工作组共赴下游客户处解决问题。其中,外聘专 家主要开展以下两方面工作:第一,排除客 户生产设备问题和员工不当操作导致质量异议的可能性。第二,若外聘 专家通过现场勘查确定是客户原因导致的质量异议,则可利 用自身的专业知识技能帮助客户解决工艺技术和员工操作方面存在的问题,相当于 免费为客户提供增值服务,促进济 源钢铁与客户的共同成长。

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三大体 系变革相辅相成。

济源钢 铁通过不断深化改革、加强管理,形成了 具有企业特色的人力资源体系、研发支 撑体系和市场营销体系。人力资 源体系变革为另外两大体系的变革筑牢了坚实的基础,研发支 撑体系变革造就了济源钢铁进击市场之“矛”,市场营 销体系变革赋予了济源钢铁抵御危机之“盾”,三大体系相辅相成,助力济 源钢铁实现了转型发展。

纵向一 体化股权式重组  钢铁生态圈雏形初现

2019年以来,济源钢 铁深度参与济源市钢产品深加工产业园建设,采取参股、控股的 方式重组多家下游机械零部件企业,实现优 特钢企业对下游零部件企业的纵向一体化股权重组,延长并巩固了产业链,初步形 成了互利共赢的钢铁生态圈雏形。

理论上,形成钢 铁生态圈要具备以下要素:第一,钢铁产业为龙头;第二,聚合上下游产业,形成集群;第三,根据分 工和布局形成复杂的产业空间网络体系;第四,物质流、信息流、资金流 在空间网络体系中流动。济源钢铁的纵向一 体化股权式重组与其他重组方式相比,主要有以下三大特色:

一是济 源钢铁纵向一体化股权重组实现了产业链的延链、补链和固链。2020年,我国产 业链受到疫情影响,供需双方节奏不一致、不匹配的现象频发。济源钢 铁实施的纵向一体化股权重组则通过重组下游企业,适当延 长了济源钢铁的产业链,消除了 产业链下游存在的风险隐患,使当前 产业链得到了巩固。

二是济 源钢铁纵向一体化股权重组对推动钢铁产业生态圈建设起到了促进作用。钢铁产 业生态圈的建设并不是钢铁企业的“独角戏”,而应是 以钢铁企业为龙头,上下游企业、金融机构、贸易企业、信息服务商、政府部门、研究机 构等其他力量共同参与的“大合唱”。从上述角度看,纵向一 体化股权重组对推动钢铁产业生态圈建设具备“先天优势”。

三是济 源钢铁纵向一体化股权重组有利于发挥被重组企业积极性。重组过 程中可选择参股和控股两种方式,如果由济源钢铁控股,那么被 重组企业的产品商标可冠以济源钢铁相关商标,有利于 被重组企业利用济源钢铁多年来积累的信誉快速打开本地销路。此外,在与被 重组企业经营权划分上,济源钢 铁均未参与被重组企业的实际运营,而是遵循“专业的人干专业的事”这一原则,将生产 经营决策权下放,按期获取分红。

 

视点

济源钢铁改革启示录

刘勇昌

20年前,中央提 出了国有资本有进有退、抓大放小的改革战略。济源钢铁5000多名职 工在董事长李玉田的带领下,在王屋山下、济水之源这片土地上,以超常 的远见和勇于担当的精神,共同出 资收购了企业的国有资产。从此,济源钢 铁的员工不仅仅是企业的劳动者、管理者,也是企业的出资者、合伙人。全体员 工与企业之间形成了荣辱与共的命运共同体。

追溯济 源钢铁的发展史,让人深思。

济源钢铁是在1958年我国 缺钢少铁年代兴建的全国100多家小铁厂之一。经历了36年单一炼铁的生涯,为了求生存,济源钢 铁又兴建了小转炉。从建厂到改制前,济源钢铁经历了42年的艰难发展,成为年产30多万吨钢的小钢铁厂。在我国 钢铁行业历史上,钢铁企业大体分3个层次:第一个 层次是国家直属并全力支持的“十大钢”和“八大特钢”,叫重点企业;第二个 层次是各省直属并重点支持的56家钢厂,叫地方骨干企业;第三个层次是地、县所属的势单力薄、装备简陋的小钢铁厂。济源钢 铁在改革前就属于第三个层次。尽管济源钢铁经历了42年的艰难奋斗,甚至用补偿贸易方式,也就是“卖青苗”的办法 筹集资金进行填平补齐、配套改造,但在当 时的体制约束下,济源钢 铁只能在第三个层次挣扎, 随时都 有关停倒闭的危险。

济源钢铁改制后的20年,正是我 国钢铁工业由短缺转向过剩的时期。钢铁市场跌宕起伏,既有火爆的年代,也有漫长的“寒冬季节”,还出现 了从末有过的行业性亏损。而改制后的济源钢铁,却罕见地连年盈利,特别是在2009年,有60%以上的 大中型钢铁企业严重亏损,济源钢铁却逆势而上,当年盈利4.2亿元,上缴税金3.7亿元。

从下表 中的几组数据对比,可以看 出济源钢铁改制前后的变化:

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引人注目的是,济源钢铁改制20年来,钢产量增加10余倍,销售收入增加32余倍,利润增加56余倍。这些数据表明,济源钢 铁在扩展规模的同时,更注重“含金量”的增加。

产量诚可贵,质量价更高。钢铁工业,是重资产、长流程工业,企业具 备一定的规模很重要,但比规 模更重要的是质量。改制后 的济源钢铁先后投资100多亿元,淘汰了落后工艺装备,建成了“装备世界一流、工艺布局合理、产品优化升级、环保指标优异”的完整优特钢工艺,实现了 从普钢向优特钢的转变、从中低 档向中高档的转变,经济实力大幅提升。

今天的济源钢铁,已不再 是风雨飘摇的小钢铁,而是被誉为“后来居 上的大型特钢企业”。2019年,济源钢铁在全国35家重点 特钢企业中排名第4位,跻身我 国特钢行业第一方队。济源钢 铁生产的汽车用钢、轴承钢、弹簧钢、帘线钢、冷镦钢等产品,得到了中国一汽、二汽、重汽、陕汽、三一重工、徐工等 高端用户的普遍认可,成为我国汽车、高铁、风电、海洋工程、工程机械、石油化 工等重要产业链不可或缺的原材料供应商。同时,济源钢 铁员工的获得感、幸福感 和工作的积极性、创造性不断提高,企业的 竞争力持续提升。

如果要问济源钢铁20年改革发展过程中,最重要、最基本的经验是什么?笔者认为有三大法宝。

第一个法宝,济源钢 铁有充满生机和活力的好机制。所谓好机制,就是能 最大限度地发挥人的积极性和创造性的原动力。济源钢 铁改制的模式是全员持股。2019年,为适应 高质量发展需求,济源钢 铁又进行了第二次股权改革,使高中层管理人员、技术骨干、基层骨 干等通过股份共享企业红利。这种模 式自然形成了员工与企业同舟共济的命运共同体,为企业发展提供了“共创共赢”的持久动力。在繁荣时期,大家共创共享;在困难时期,每一个 员工都是一名战士,团结一致,勇闯难关。这是济源钢铁20年长盛不衰、连年盈利的基础。其实,无论是国有企业,还是民营企业,改革的 模式和内容多式多样,而改革 的目的应该都差不多,就是要 充分发挥人的积极性和创造性,让企业充满生机活力。正如伟 人毛泽东总结出来的真谛:“世间一切事物中,人是第一个可宝贵的。在共产党领导下,只要有了人,什么人 间奇迹也可以造出来。”

第二个法宝,济源钢铁具有“长寿企业”的生命基因。这个“长寿基因”的标志是什么?一是济 源钢铁具有逆市增长的能力,能在大 多数大中型钢铁企业严重亏损的逆境中保持盈利。二是济 源钢铁不追求眼前的高利润,而是着眼于长远,不仅建 成了现代化工艺装备,还储备 着充分的竞争后劲和潜能。例如,2019年,济源钢 铁投入技术开发费用7.8亿元,占销售收入的5.38%,比行业 平均水平高两倍以上,相当于当期利润(15.7亿元)的50%,把当期 效益转化为长期竞争潜力。三是济 源钢铁敏锐把握局势,实施稳健的财务战略。在多变的形势下,决策者不跟风、不盲目扩大规模,保持着 最低的资产负债率,财务费用几乎为“零”,有充足 的财力应对各种风险。

第三个法宝,济源钢铁有坚定不移、求真务实的愚公精神。济源钢 铁在普转特初期,由于内 部不适应特钢生产管理理念,外部重 要用户大门难进,处境十分艰难。当初,济源钢 铁开发的高线新品种82B,用户相当满意,愿意继续订货,但两个 月后生产的同样品种,质量出现较大波动,用户提出退货。这样的“质量异议”事件,在普转 特的过程中时有发生,而其原因像幽灵一样,难以找到。在多少 次痛苦的教训中,济源钢铁提出,从原料到钢材出厂,实行全过程、全员标准化作业,并纳入 操作规程和考核标准。经过长期坚持,扎实推进,济源钢 铁终于在全体员工中形成了“特钢理念”。济源钢铁人深知,高端市场、高端用户、高端产品,都不在“平原”,而在“高山”之巅,没有捷径,只有不断攀登向前。近10年来,济源钢 铁就是以愚公精神挖山不止,不断开 拓着高质量发展之路。

济源钢 铁未来的发展思路非常清晰。在钢铁产能过剩、高端产品不足,特别是 我国重要产业链中的一些关键环节用钢还依靠进口或受制于人的格局下,济源钢铁的选择,不是横向扩展,求大求胖;而是纵向延伸,求质量、求附加值。2019年,济源钢铁投入3亿元建 设精品钢材深加工园区。济源钢 铁正在把重要用户吸引到身边,与济源钢铁融为一体,让“用户需 求直接登上冶炼平台”,加快高质量发展步伐,为我国经济安全、稳固,保好驾、护好航!



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